Duas falhas cruciais cometidas pela presidente da PETROBRÁS – E que você também pode cometer

0 Flares Twitter 0 Facebook 0 LinkedIn 0 0 Flares ×

Os fracassos empresariais podem ser atribuídos a algumas causas básicas, dependendo da natureza do negócio. No caso da Petrobras fica evidente que o ineficaz controle financeiro colocou a empresa em uma enrascada da qual ela vai demorar para se recuperar.

A falta de controle eficaz pode danificar seriamente a imagem, a saúde da organização e ameaçar seu futuro.

A essência do controle é uma ação que ajusta as operações a padrões predeterminados e a sua base são as informações emanadas pelos gerentes.

Nas organizações, os gerentes praticam uma variedade de medidas de controle para certificar-se de que os produtos e serviços sejam de alta qualidade, que as despesas estejam dentro de certos parâmetros, as instalações estejam situadas nos melhores locais, as operações sejam eficientes e o estoque seja mantido em níveis ótimos.

Uma empresa do porte da Petrobras, seguramente devem monitorar as finanças e controlar a qualidade dos produtos e serviços.

Vamos debater algumas falhas gerenciais que causam fracassos empresariais. Antes porém, temos que concordar que as coisas não acontecem por acaso. Os homens e mulheres fazem com que aconteçam ou impedem que aconteçam, e esses homens e mulheres estão sob a supervisão de administradores. Mau julgamento, visão estreita do cargo, narcisismo coletivo, ausência de empatia, maquiavelismo e falta de controle são apenas algumas das razões porque os administradores falham e, como consequência, dos fracassos empresariais.
petrobras-brasil2

 

Primeira falha: AUSÊNCIA DE UNIFORMIDADE NO PROCEDER
Essa falha fica evidente quando uma pergunta começa a surgir nos corredores da empresa: “Como é que o chefe está de gênio hoje?”. Esse comportamento revela a incoerência do líder e provoca atrasos dispendiosos porque sinaliza a todos que é preciso esperar pela hora certa e pelos “dias bons” para compartilhar notícias ruins.

A presidente da Petrobras, Graça Foster, tida como gestora implacável, impaciente e ríspida com seus auxiliares que não atendem suas expectativas reage com franqueza desconcertante e manifesta sua insatisfação com palavras do tipo: “Não posso acreditar que você fez isso. Você, engenheiro formado, tem coragem de entregar isso? Isso aqui está um lixo!”.

Essa postura severa geralmente é reprovada pelos subordinados porque evidencia o descontrole emocional do líder e amplia a desconfiança com relação ao comportamento do chefe. As pessoas gostam das coisas em que podem confiar, especialmente aqueles para quem a segurança emocional está no alto da hierarquia de suas necessidades psíquicas.

Chefes que se irritam com pequenas falhas desorientam os colaboradores e eles não passam as informações que podem ser úteis. Se nos encolerizamos por pequenos erros, o resultado pode ser que os colaboradores façam esforço desproporcional em atividades menores, negligenciando as principais. Será que alguns gerentes teriam percebido os desvios e não passaram para frente por medo dos destemperos da líder maior? Resultado: falha da empresa em realizar seu pleno potencial porque não faz os controles financeiros adequados e nem cria ambientes propícios para o compartilhamento dos problemas, abrindo brechas para desvios e até corrupção.

Segunda Falha: O NARCISISMO COLETIVO
Não atender as expectativas da equipe é uma falha que aparece constantemente nas avaliações de desempenho dos dirigentes quando os subordinados são questionados sobre o que buscam e admiram nos líderes. A maioria dos líderes não atendem as expectativas daqueles que lideram.

Os líderes sabem que não realizam coisas extraordinárias sozinhos. Uma coisa é o que os líderes dizem que fazem; outra coisa é o que os subordinados afirmam desejar e a capacidade dos líderes em sua realização. A presidente Graça Foster revela qualidades inquestionáveis quanto à honestidade e capacidade de inspirar bem como um senso de direção e de preocupação com o futuro da Petrobras indiscutíveis. Entretanto, falta-lhe uma competência que implica na realização dos projetos da Petrobras. Essa competência tem a ver com a capacidade presente e passada de conduzir toda a organização na direção em que ela precisa ir.

Não basta acompanhar vários projetos simultaneamente e nem digerir relatórios e números com sagacidade e veemência. Os subordinados buscam um líder que tenha participação ativa nos acontecimentos e nas atividades situacionais, funcionais ou setoriais. É inegável a experiência da presidente Graça Foster dentro da Petrobras. Afinal, ela começou sua carreira como estagiária e galgou inúmeros cargos por méritos. Então, onde está a falha dela nesse cenário dentro da Petrobras? Ela falhou ao não conseguir a lealdade dos colaboradores que a ajudavam a tocar uma operação envolvendo 80 mil funcionários.

A lealdade é claramente responsável por uma extraordinária criação de valor. O centro de gravidade da lealdade nos negócios – seja a lealdade dos clientes, dos empregados, dos investidores ou dos fornecedores – é a integridade pessoal do líder sênior da equipe e sua capacidade de colocar em prática seus princípios.

Mas a lealdade tem um lado obscuro que fica destacada quando a “fogueira das vaidades” se instala num ambiente como a Petrobras e vários percebem que para avançar na carreira é só jogar certo com a vaidade de seus superiores. Todos passam a acreditar que para entrar nesse jogo é preciso usar e abusar da lisonja e adulação diretas. Bajulação suficiente, acreditam, gera promoções. Se nesse processo tiverem de segurar, minimizar ou distorcer informações importantes, que seja assim. Com malícia e um pouco de sorte, as piores consequências recairão sobre outras pessoas.

Essa atitude cínica chega ao âmago do perigo do narcisismo pouco saudável na vida empresarial. A Petrobras é uma organização narcisista. Os comportamentos dos líderes da Petrobras na operação Lava Jato demonstra que uma massa crítica de funcionários compartilha um ponto de vista narcisista e fazer negócios em nome da Petrobras virou procedimentos operacionais padronizados.

Esse narcisismo acarreta riscos bastante claros. Encher a bola dos superiores vira praxe. A dissidência saudável desaparece. E qualquer organização que é passada para trás, tendo total conhecimento da verdade, perde a capacidade de reagir às duras realidades.

A falha que deve ser evitada é a busca desesperada por glória, em vez da verdadeira realização. E essa falha evidencia-se quando os líderes narcisistas esperam ouvir apenas mensagens que confirmem sua própria noção de grandeza. E quando esses líderes se voltam contra os mensageiros das más notícias, os subordinados começam, naturalmente, a ignorar os dados que não se encaixam na imagem grandiosa que fazemos da empresa que representamos.

É possível que a presidente Graça Foster não tenha acessado informações que levassem sua gestão a descobrir as falcatruas cometidas pelos seus diretores. Ela pode ter sido vítima dos próprios colaboradores que têm o ego inflado por fazer parte da grande Petrobras e estariam dispostos a torcer a verdade de boa vontade, em troca de sentimentos otimistas da auto adulação do grupo. Desvirtuar a verdade passa a ser elemento de conexão entre os colegas de trabalho. Todos conspiram tacitamente para manter as ilusões compartilhadas. Sob a forma de mentiras, omissões e sofisticados disfarces, essas empresas têm em comum uma única ânsia: o narcisismo coletivo.

Comments

comments

Deixe uma resposta

O seu endereço de email não será publicado Campos obrigatórios são marcados *

Você pode usar estas tags e atributos de HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>